穩健是快速的前提，快速是穩健的必然

    在經歷了高速的跨越發展后，必須有個休整期，盲目地前進只能導致管理的落后，這是我們絕對不允許的。

    我們的發展絕非片面追求速度的發展，我們的發展必須融會貫通科學發展觀，在快速發展的同時始終保持穩健，快中求穩，穩中求快。

    如何理解穩健、快速發展之間的必然邏輯聯系？我們說，穩健是快速的前提，快速是穩健的必然。只有牢牢把握“穩健”這個方向盤，才能啟動快速發展的核心動力，實現企業超常規發展的戰略目標。

    ——許家印談精品戰略

    2013年11月，恒大地產終于拿到了進京的“門票”。11月21日，恒大與中海、中糧、住總融創駿洋聯合體、遠洋、保利首開聯合體、方興地產葛洲壩聯合體等房企經過45輪的激烈競標后，以51.35億元總價獲得了北京市朝陽區東壩南的三個地塊。這三個地塊是自住配建用地，并不是賺錢的項目，恒大之所以不遺余力地拿下它們，是為了打開進京的門戶。

    恒大此前已經在北京花了一年時間找合適的地塊，但是一直沒有收獲，這才轉變思路，通過建保障房的名義進京。事實上，這些地塊的利潤空間并不大，按照恒大的現有資金，在北京拿下利潤空間更大的地塊應該不成問題，但是盡管恒大在二三線城市拓展多年，擁有豐富經驗，北京卻一直是恒大的“荒地”。許家印還不了解北京的市場，在不熟悉的市場環境中盲目擴張并不可靠，而且恒大目前正在向一二線城市布局，從戰略層面考慮，應該先打開市場，做品牌，最后再考慮利潤。

    許家印通過拿銷售前景相對穩定的限價房地塊來打開市場，是一種相對穩健的方式，可以實現對經營風險的控制。

    做生意就如逆水行舟，必須頂著壓力一直向前發展。這也導致很多企業家鉚足全身力氣像頭牛般低頭猛沖。使力氣誰都可以，商海也不乏能持之以恒的人，但是為什么同樣在地產業，一同發力的眾多房企領導者中許家印會脫穎而出？原因就是多數房企領導者只有一身蠻力，卻不知適時調整方向，沒能把力氣用在正確的方向上。

    許家印在創立恒大之初的幾年內，也和多數企業家一樣，一味盡快盡可能地擴大恒大規模，為此甚至開發了“快速開發銷售策略”，即拿到地皮后，會在極短的時間內完成樓盤開發，并且通過低價等手段快速推銷出去。不過，在經營實踐中許家印清晰地認識到：如果恒大一直這樣走中低端路線，即使規模再大，也只是一個“紙老虎”，一旦遇到經濟大環境衰退，沒有核心競爭力的恒大必然會煙消云散。

    漸漸地，許家印覺得這樣的發展模式不利于企業長期穩定的發展。

    2004年是許家印正式轉變恒大發展模式的一年，自此，恒大不再以規模為最高目標，而是轉而實施精品戰略。許家印認為恒大不能沒有自己的精品品牌，否則即使人人都知道恒大，人們腦中的印象也只是裝修400元每平方米的低劣毛坯房，實在是難以產生信任感。于是，許家印決定首先從金碧地產系列樓盤建設開始，從房屋毛裝修入手，裝修費提高到每平方米2000元，后來甚至提高到每平方米3000元。其實這樣也沒有虧，雖然投入增加，但是銷售價格也會提高，不僅盈利規模擴大，更贏得了在消費者中的口碑。

    后來許家印一直堅持走精品戰略路線，如今，恒大的中端和中高端產品達到70％，高端產品達到15％，旅游度假村類地產產品達到15％，曾經的低端產品早已消失不見。與此相對應，恒大此后的宣傳著力點多在于宣揚一種新的生活方式和品位，這正好與當下老百姓關注生活質量的需求契合，這又讓許家印走在了時代前列，現在人們追求的不僅僅是能遮風避雨的房子，更是一種全新的生活理念。

    一直低頭不看未來，只把樓盤當作房子來賣的企業，早已被消費者拋棄。等他們發現自己的賣房理念落后，需要調整的時候，恒大早已獲得了消費者的信賴和贊揚。當初不只恒大一家企業以擴大規模為首要任務，而許家印正是因為及時調整方向，憑借精品戰略成功甩掉了一批房企，這是許家印和恒大的二次超越。

    在一次公司內部大會上，許家印說：“公司發展必須緊緊圍繞‘穩健經營、再攀高峰’的原則。我們的發展絕非片面追求速度的發展，我們的發展必須融會貫通科學發展觀，在快速發展的同時始終保持穩健，快中求穩，穩中求快。一個盲目發展、成長過快的公司，其死亡也快。正如管理學大師德魯克所說，‘成長過快絕對是企業經營的一種危機。’”

    如果組織的規模在短期內擴大了一倍或者幾倍，企業管理者就要考慮，組織擴張的速度是否超過了其原本企業認知的限度。企業過分追求成長速度無異于自尋死路。

    五谷道場2005年11月面市，2006年在全國銷售額迅速做到5億多元，榮登年底“第五屆中國成長企業100強”的榜首。但可惜的是，其成長猶如漲潮一樣，來得快去得也快，最終因資金鏈斷裂而深陷困局，難逃被收購的命運。反觀五谷道場從快速增長到快速衰落的發展軌跡，我們在扼腕的同時，更應該反思并引以為戒。

    2005年初，為了打造自己的高端品牌，同時也為了有別于康師傅等方便面巨頭，五谷道場在品牌價值上出奇制勝，“拒絕油炸、留住健康”“非油炸、更健康”等概念被迅速推出。由于當時油炸食品致癌風波鬧得正歡，所以五谷道場的橫空出世可謂恰逢其時，自然而然地在市場上引起了強烈震動。

    似乎一夜之間，五谷道場以陳寶國在《大宅門》中白七爺扮相代言的“非油炸”廣告開始在央視和地方電視臺及各類平面媒體上狂轟濫炸。五谷道場紅遍中國，上市當月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長。市場一天比一天好，半年后，五谷道場品牌在全國鋪開，每月回款達3000萬元左右。

    對于五谷道場的快速發展，許多人給予了高度評價，五谷道場用一個簡簡單單的“非”字將龐大的方便面市場硬生生地劈成了兩半，輕而易舉地占據了半壁江山。業內專家評價：“五谷道場的市場開拓期，在產品定位、品牌區隔和傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經典案例。”

    面對大好形勢，五谷道場不斷擴大銷售隊伍，增加產能，加大廣告投入，并且同時在全國30多個城市設立辦事機構，半年內員工數量一度擴張到2000多人。在北京本部，原本僅有幾十個人，竟然在很短的時間內建立起一支近千人的銷售團隊。這時的五谷道場內部其實已經埋藏著隱患。中旺集團內部人士對媒體透露，“五谷道場的財務控制過于粗放，嚴重透支了企業資源。”

    “我們是中型企業在做大型企業的事情，”就連掌舵人王中旺也曾對媒體承認，“目前我們已經投資了4.7億元，僅廣告費就支出1.7億元。”然而，真正形成現金流的只有3億元，這使得五谷道場的現金流開始吃緊。從2007年中期開始，五谷道場在全國各地超市相繼出現斷貨現象，五谷道場這個品牌逐步退出市場，中旺集團只好吞下失敗的苦水。

    成長過快往往是企業經營失敗的根源。而當企業因此遭遇失敗之后，很多管理者才真正體會到企業平穩發展的重要性。對于企業而言，追求動態的平衡比速度更重要。

    巴菲特認為，企業的經營業績通常是衡量企業是否優秀的重要指標。但如果一家企業今年的業績比去年高50%，這并不代表著這家企業就是優秀的企業。從長期發展來看，企業的業績最好穩穩當當增加，寧愿增長得慢些也要確保增長的穩定性。